Dit voorjaar verschijnt het boek No-nonsense leidinggeven, zelfbewust en effectief leidinggeven van Nadia van der Vlies en Anne de Jong. Je kunt het al bestellen via deze link. Hier alvast een preview van het hoofdstuk Manager, over ‘Coachen bij geen vraag’.

Coachen bij geen vraag

Een echte coach krijgt doorgaans mensen in coaching die een echte vraag hebben. Maar als manager heb je regelmatig medewerkers in je team, die in jouw ogen zouden moeten veranderen, maar dat zelf niet weten.

Stel: je hebt een medewerker die niet vaak iets van zich laat horen in overleggen. Je hoort en ziet hem eigenlijk niet. Hij staart wat voor zich uit of tekent in zijn blokje, maar hij spreekt zich niet uit, ook niet als er een discussie plaatsvindt over het onderwerp waarvoor hij verantwoordelijk is. Je merkt dat je collega’s daardoor ook niet goed weten wat hij doet. Hij wordt niet geconsulteerd en jullie afdeling is daardoor soms niet goed op de hoogte.

In de coachrol schieten

Veel managers hebben dan de neiging om in de coachrol te schieten en vragen te stellen, zoals: wat zou jij eraan kunnen doen om meer zichtbaar te zijn. Maar het lastige is, dat je niet kunt coachen als de ander dat niet zelf wil en er het nut niet van inziet. Veranderen is al moeilijk genoeg, het doel moet voor degene die verandert lonkend en urgent zijn. En het moet zijn eigen doel zijn. Wat kun je nou doen om te proberen ervoor te zorgen dat het doel dat jij voor ogen hebt, het doel wordt van je medewerker? Daarvoor is het model: coachen bij geen vraag.

De eerste stap

De eerste stap is respectvol confronteren. Het uitspreken van wat jij ziet en wat je zou willen. Je medewerker moet eerst weten wat het concrete gedrag is dat jij anders wilt zien. Je spreekt je medewerker aan op een mature-manier. Dus zonder vanuit je oordeel (macho) of zorg (mama) te spreken.

Als je hebt geconfronteerd, zijn er meerdere reacties mogelijk. Als je medewerker zegt: Ja, dat herken ik, daar wil ik ook aan werken, dan kun je aan de slag. Je kunt er direct voor gaan zitten of een nieuw gesprek inplannen. Je kunt hem dan coachen op dit onderwerp.

Hij/zij herkent het niet

Maar het kan ook zijn dat hij het niet herkent. Dat hij deze feedback echt voor het eerst hoort of er zelfs van schrikt. Geef hem dan even ruimte. Je kunt met hem afspreken dat hij rondvraag doet en bijvoorbeeld een soort 360 graden feedback vraagt aan andere collega’s en mensen die met hem werken of aan vrienden. Hieruit volgt dan vanzelf een Ja ik herken het toch wel, of Nee ik herken het nog steeds niet.

Ja zeggen, nee uitstralen

Hij kan ook ja zeggen, en nee uitstralen. Aan alles voel je dat je medewerker alleen maar ja zegt om jou te pleasen of om van het gesprek af te zijn. Je kunt dan kiezen: je begint met een coachend gesprek over zijn veranderdoel en kijkt of het iets oplevert (wie weet is hij gemotiveerder dan je dacht). Of je confronteert hem met zijn non-verbale weerstand. Je kunt zeggen: je zegt dat je wilt veranderen, maar ik zie je vertwijfeld kijken. Hoe zit dat?

Wortel of stok

Ook kan het zijn dat je medewerker aangeeft dat hij het niet zo belangrijk vindt. Of dat hij nou eenmaal zo is als ‘ie is. Eigenlijk is dat een nee. Nee, ik wil niet veranderen. Als je een nee krijgt of een heel lauwe reactie, dan kun je de wortel of de stok gebruiken. De wortel is als een worst voorhouden. Je verleidt je medewerker door te zeggen: zou het niet leuk zijn als meer mensen je wisten te vinden voor wat jij doet. Of zou het niet heerlijk zijn als mensen meer naar je zouden luisteren. Zou het niet lekker zijn als je minder stress zou ervaren. De stok is een andere manier om je medewerker in beweging te krijgen. Namelijk door het schetsen van consequenties. Dus: als je niet zichtbaarder wordt krijg je geen promotie. Of als je niet duidelijker gaat communiceren, krijg je geen goed-beoordeling. Of als je niet een betere samenwerking aangaat met afdeling X dan zul je geen nieuwe projecten krijgen.

De wortel en de stok kunnen beide effectief zijn. Sommige mensen zijn meer wortel types, andere meer stok. Maar je kunt ze door elkaar gebruiken. Ze kunnen je helpen om je medewerker te motiveren om te willen veranderen.

Drie mogelijkheden

Als hij na de wortel, stok of combi ja zegt, kun je hem gaan coachen. Als het nog steeds geen ja is, heb je nog maar drie mogelijkheden:

1.     je verzint een list, iets geks, dat je nog niet eerder ingezet had (je stuurt ‘m naar een training, je stuurt een andere medewerker op hem af met dezelfde feedback)

2.     je voert de consequenties uit zoals geschetst bij de stok, dus niet de promotie of niet de verlenging van de samenwerking

3.     Je accepteert dat de ander niet verandert. Alleen jij kunt bepalen of dat acceptabel is of niet.

Wat eigenlijk nooit werkt

Kern van dit model is dat je niet gaat coachen of gaat proberen te coachen als iemand dat niet zelf wil. Wat ik zelf vaak deed is proberen met suggestieve vragen iemand in beweging te krijgen. Jij wil toch ook meer zichtbaarheid? Of ik begon al te helpen of te coachen zonder dat de ander wist waar ik precies heen wilde. Dat werkt eigenlijk nooit, dus verlies je energie.